Bieke Van Gool, managing partner bij Mis-s en Inge Van Belle, co-founder bij Herculean Alliance. Twee onderneemsters die gepassioneerd zijn door mensen en leiderschap delen hun bevindingen over samenwerken, leiderschap en ondernemen in deze bevreemdende Corona-tijden. Het werd een openhartig dubbelinterview tussen twee bevlogen dames.
Bieke: Inge, hoe heb je de afgelopen maanden ervaren? Hoe was het voor jou als onderneemster?
Inge: Wel, het is best wel pittig geweest voor ons. Zeker als je bekijkt dat er 2 van onze business units stevig geïmpacteerd worden. Het gaat enerzijds onze engagement events op maat (teambuilding dagen, family days, city games, enz.) en onze publieke events zoals Hercules Trophy en Pink Ladies Games, waar duizenden mensen elk jaar opnieuw naar uitkijken. En dit te midden van ons hoogseizoen dat start in maart en loopt tot half oktober. Op enkele weken tijd ging ons goedgevulde orderboek naar nul. Du jamais vu.
Aan de andere kant krijgen we meer klanten die vragen naar online oplossingen bij telewerken en manieren om het engagement van de medewerkers te verhogen. Via ons platform kunnen we hen daarin ondersteunen. We peilen naar hoe medewerkers zich echt voelen in deze periode. Op continue basis meten we zo’n 12 parameters die betrokkenheid beïnvloeden. Je kan zelfs stappentellers connecteren en het welzijn in de organisatie in kaart brengen. Dit alles wordt gebundeld in ons platform dat real-time meet wat de status is op al deze vlakken. En deze informatie is van onschatbare waarde voor bedrijfsleiders. Op deze manier komen pijnpunten sneller naar boven en kunnen ze snel bijsturen. Dit is niet alleen een gigantische verkorting van de leercurve. Het bespaart hen ook een pak tijd en geld! Tijdens de Covid-19 periode hebben we ons ook kunnen toeleggen op een project dat we al lang wilden opstarten, en dat is het uitbouwen van ons ecosysteem van experten. In de praktijk werken we al met een aantal coaches die gespecialiseerd zijn in een specifiek domein, zoals vb welzijn, de groeimindset, communicatie, mobiliteit, enz. Maar nu krijgen zij ook toegang tot ons platform en kunnen we samen met hen de grote uitdaging rond engagement aanpakken bij onze klanten. En tenslotte hebben we ook deze periode benut om volop te schrijven aan ons boek over employee engagement. Onze business partner Klaus Lommatzsch van Duval Union en ikzelf bekijken het hele engagement gebeuren vanuit een marketingbril.
Inge: Hoe zit het bij jou, Bieke? Heb jij bij je klanten of in je omgeving veel angst en zorgen opgemerkt?
B: Ja. De verschillen tussen hoe mensen de COVID_19 pandemie ervaren zijn enorm. In april viel het op dat de sommige klanten in zeer zwaar weer terecht kwamen of extreem bezorgd waren, terwijl andere klanten de lockdown als een bevrijding (“eindelijk moet er niks”) of een kans zagen. Ook nog vandaag, einde vakantieperiode, zijn de verschillen in perceptie en ervaring zeer groot. Logisch op zich, als we Maslow in gedachte hebben, en mensen psychologisch van het bovenste naar het quasi onderste niveau duikelen qua intrinsieke drijfveren en angsten… Zeer complex, zorgwekkend, ook op sociaal maatschappelijk vlak vind ik.
B: Wat heb je ervaren bij de klanten? Hoe hebben zij het engagement ervaren en zien evolueren bij hun mensen?
I: Wel, voordat de Coronacrisis losbarstte in alle hevigheid, was het niet zo goed gesteld met employee engagement. 87% van de medewerkers gaf aan dat ze zich niet zo betrokken voelden t.o.v. hun werkgever. En dit terwijl het nochtans hoog op de agenda staat bij bedrijfsleiders en HR leiders. Op de vraag hoe het nu met de betrokkenheid zit na bijna een half jaar, is mijn antwoord ietwat dubbel. Voordat de zomervakantie begon zagen we niet meteen een negatief effect op de betrokkenheid in de organisatie. Mensen hadden precies in de lente dat moment van stilstaan even nodig gehad. In de voorbije jaren kwam bij onze klantbevragingen steevast dezelfde klacht naar boven: Er is veel te weinig flexibiliteit rond telewerken. Wel, dat is nu intussen opgelost. Het telewerken heeft over het algemeen gezorgd voor meer productiviteit. Ook al was het voor heel wat medewerkers echt wel zoeken naar de balans van thuiswerken met kinderen en beperkte plaats, toch is de balans hierin positief geweest. Het heeft gezorgd voor minder tijdsverlies (fileleed, voortdurende onderbrekingen door collega’s, enz.). Maar nu moeten we zien dat de balans niet doorslaat naar de andere kant.
B: Hoe ziet het najaar er volgens jou uit? Waar houden we, volgens jou, maar best rekening mee? Welke adviezen geef je graag aan teamleaders en andere ondernemers of onderneemsters?
I: Wat het langdurig telewerken zal geven in het najaar, is volgens mij nog een ander paar mouwen. We staan aan de vooravond van een ongeziene periode, met veel ontevredenheid, angst en frustratie. Er zullen qua werkgelegenheid klappen vallen. Het zal vooral zaak zijn om blijvend de vinger aan de pols te houden als leider en snel aan te passen. Daarnaast zullen we een weerslag krijgen op de productiviteit. Als je elkaar niet kan zien gedurende een langere tijd dan 6 maanden, dan heeft dit weer een negatief effect op de productiviteit. Mensen zijn sociale wezens en zijn gemaakt om samen te werken. Daar gebeurt de “magic”, en dat geldt heus niet alleen voor de creatieve jobs. Ook voor andere jobs moeten medewerkers elkaar kunnen ondersteunen, inspireren, helpen. Daarnaast moeten mensen vroeg of laat kunnen fysiek samenkomen om te kunnen connecteren, samen voor die bedrijfsdoelstellingen te kunnen gaan, samen onvergetelijke herinneringen kunnen creëren. De sound of silence wordt stilaan oorverdovend. Een dergelijke lange scheiding wordt nefast voor bedrijven. In afwachting hiervan zijn er wel zaken die je kan doen als bedrijfsleider en manager. Als leider moet je vooral blijven communiceren, ook al heb je niet alle antwoorden. Daarnaast zien we dat de rol van teams weer groter wordt. De teamleader moet hier zijn verantwoordelijkheid nemen en maximaal interageren met zijn/haar teamleden. Vanuit deze team bubbles wordt het ook een pak behapbaarder.
I: Bieke, De COVID-19 periode heeft een enorme impact op de manier van samenwerken. Een van de belangrijkste elementen om remote teams effectief te laten samenwerken, is leiderschap. Niet alleen van de teamleader/directie, maar ook leiderschap van elke individuele medewerker. Hoe bekijk jij dit?
B: Het klopt dat de impact zeer groot is op “hoe” we (samen)werken: op een andere manier informatie delen én ophalen, maar ook aanvoelen of opsnuiven… is de uitdaging waar ik teams en hun leidinggevenden mee zie worstelen. Samen ontdekken hoe het anders maar niet minder goed kan, is de fijne kant van dit verhaal. Ik zie niet alleen het uitvergroten van de bestaande moeilijkheden in teams, ik zie ook teams die veel effectiever en rustiger, dus met meer werkplezier, zijn gaan samenwerken. Je spreekt terecht over leiderschap, en niet zuiver over de leidinggevende, als belangrijke positieve factor op gezamelijke performantie en welzijn. Remote management werkt goed als leidinggevenden durven loslaten als ze de verantwoordelijkheid dieper in de teams durven neerleggen: leiderschap laten onplooien en aanmoedigen. Ik zie in verschillende teams spontaan leiderschap ontstaan; collega’s nemen eigenaarschap voor thema’s die vroeger minder of andere aandacht vroegen. Een eerder ‘stille’ medewerker die een initiatief tot structureel informeel remote contact opzet via de praatbox, en hiervoor gewaardeerd wordt door de collega’s van het team, zijn mooie dingen die gebeuren. Mensen laten hun nieuwe, verborgen kantjes zien, en dat helpt het team. Een nieuwe context, nieuw gedrag. Net zoals Darwin omschreef als hij het over ‘adaptability’ had.
I: Zie je dat er een bepaalde leiderschapsstijl nu beter werkt dan andere?
B: Een stijl van doen én denken, actie nemen én tijd nemen om stil te staan. De paradoxale leiderschapsstijl😉! “Maar wat is dat?” vragen mijn klanten vaak, en hoe leer ik dat? Situationeel schakelen tussen richting én rust, autonomie én samenwerking, beweging én houvast, …. Beiden zijn belangrijk in elke leiderschapsstijl. Een effectief leider van vandaag is degene die behendig kan omgaan met paradoxen en beslissingen neemt. Bovendien: zelfsturing toelaten en liefst ontwikkelen, leiderschap dieper in de organisatie voeden en daartoe uitdagen, dagelijks balanceren tussen outcome gericht werken én consequent opvolgen, ik denk dat anders niet meer mogelijk is om effectief te te zijn…
I: Hoe breng jijzelf als coach je boodschap over bij je klanten vanop afstand? Lukt dit via videocall? Wat is de impact ervan? Heb je je werkwijze zwaar aangepast?
B: Ik heb gemerkt dat één op één coaching en advies zeer goed remote werkt via videocall. Ik hoor zelf bij de groep van mensen die door de confinement dat laatste duwtje in de rug kreeg om te zien dat het werkt voor onze klanten en onszelf. Een basis in de relatie helpt, d.w.z. eens er fysiek contact werd gelegd en de verbinding staat, kunnen we, in elk geval tot op heden, op een succesvolle en deugddoende manier verder werken. Teambegeleidingen pakken we in ‘blended’ vorm op: remote, strak voorbereid met een duidelijke agenda én opvolging, in combinatie met een fysieke samenwerking op anderhalve meter. De neusmondmaskers zorgen ervoor dat iedereen zich veilig kan voelen. Mensen zijn doorgaans blij tijd te mogen maken met en voor elkaar en te leren van elkaars ervaringen.
Intussen zijn de strategische sessies weer gestart in fysieke vorm, doorgaans in de buitenlucht, en werken we de komende maanden weer met een aantal directieteams aan boord van het zeiljacht de Flyer-One voor een strategische Deep_Dive.
I: Hoe zie jij leiderschap en teamwerk evolueren in de komende 6 maanden?
B: Bedrijfsdoelen en targets blijven bestaan. En mensen die tesamen die targets willen of moeten behalen, ook. Daaraan verandert er weinig, ook de komende 6 maanden. Het is de context die blijft veranderen, en in een tempo en met een impact die we niet gewoon zijn. Een leider die geloof en zichtbare richting kan geven, door een zekere mate aan voorspelbaarheid en houvast aan te reiken, is iemand die impact zal hebben. Aandacht voor het doel, m.a.w. focus, in combinatie met aandacht voor de mens achter de werknemer, staan centraal. Oog hebben voor de lange en korte termijn, zaken plannen én zichtbare stappen verwezenlijken, in combinatie met de zorg voor de mensen. Analytisch én empathisch leiderschap: kijken, denken, voelen én zorgen, blijft mijn boodschap.
I: Heb je een specifieke boodschap aan bedrijfsleiders, ondernemers, managers? Wil je hen specifieke raad geven?
B: Het is ondertussen “10 voor 12!”: medewerkers weer fysiek in contact brengen met elkaar is nodig! Waar we spraken over het vermijden van “niet-essentiele verplaatsingen” , wil ik een oproep doen: het op structurele wijze inregelen van fysiek samenwerken is wat mij betreft ondertussen essentieel! Om effectiviteit in samenwerking én sociaal welzijn te garanderen, moéten mensen een minimale menselijke -dus fysieke- verbinding kunnen hebben met elkaar op regelmatige tijdstippen. De cultuurtransitie in in volle gang, en leiders hebben impact. Het is aan het leiderschap om met hun voorbeeldgedrag, en uitgesproken mening of wens, de juiste constructieve toon te zetten en te werken aan een duurzame nieuwe gezonde cultuur voor economie en maatschappij.
Hartelijk dank voor dit gesprek tussen onderneemsters, dames!