Engagement survey gedaan en wat nu? Recentelijk botste ik op een artikel van Executive Coach Dirk Verburg over tevredenheidsonderzoek bij medewerkers. Het artikel bleek al twee jaar oud te zijn, maar is nog even relevant.
De overgrote meerderheid van de bedrijfsleiders beschouwen de medewerkersbetrokkenheid als een van de belangrijkste succesfactoren voor hun bedrijf. Vandaar de populariteit van de enquêtes naar werknemersbetrokkenheid. Aan tientallen miljoenen werknemers wereldwijd wordt regelmatig gevraagd hoe zij hun job, werkomstandigheden, recente initiatieven, leidersschap, enz. ervaren.
Deze enquêtes bestaan meestal uit relatief lange vragenlijsten die elke 1 à 2 jaar naar alle medewerkers worden gestuurd. Ook pulse enquêtes -met een beperkt aantal vragen en een hogere frequentie geraken steeds meer ingeburgerd. Na de analyse van de antwoorden identificeren HR professionals en consultants acties om het engagement van de medewerkers te verhogen.
Waarom engagement surveys vaak niet werken
Ondanks het feit dat er zoveel middelen en inspanningen worden geïnvesteerd in engagement surveys, lijkt het effect beperkt te zijn. Daardoor worden dergelijke surveys steeds meer in vraag gesteld. Ten onrechte.
Een van de redenen waarom organisaties worstelen met engagement surveys is dat het vaak moeilijk is om zinvolle vervolgacties te identificeren. Daarom nemen veel bedrijfsleiders hun toevlucht tot het overdragen van de uitkomsten aan medewerkersteams. Hun taak bestaat erin om aanbevelingen te genereren. Dit gebeurt vaak zonder een duidelijk mandaat en voldoende uitgesproken steun van het management om de aanbevelingen te implementeren.
Door het gebrek aan mandaat en steun van de directie verkleint de kans op een succesvolle uitvoering van de verbeteringsvoorstellen. Dit kan resulteren in een negatief effect op de betrokkenheid: medewerkers begrijpen niet waarom ze worden gevraagd om een onderzoek in te vullen als er niets zinvols wordt gedaan met het resultaat. In het ergste geval zullen ze de bedoelingen van hun leiders als onoprecht beschouwen: “Waarom vragen ze onze mening als ze er toch niets mee doen?”
Een oplossing?
Verburg vertelt over een ervaring die hij had met een leadership team dat ook moeite had om zinvolle vervolgacties te definiëren. Omdat het team de genoemde valkuilen wilde vermijden, besloten ze hun aanpak te baseren op onderzoek naar de motivatie van medewerkers door Amabile en Kramer. Dit onderzoek toonde aan dat acties die medewerkers in staat stellen om een gevoel van vooruitgang in hun dagelijkse werk te bereiken, de grootste positieve impact hebben op de motivatie. Daarom bevelen Amabile en Kramer managers aan om zich in de eerste plaats te richten op het ondersteunen van de dagelijkse voortgang van het werk en het wegnemen van obstakels van hun teamleden.
Met deze denkwijze in het achterhoofd organiseerde het managementteam een vergadering met hun directe teamleden. Ze begonnen de meeting met het delen van de enquêteresultaten en vroegen de deelnemers de rest van de dag te besteden aan het ontwikkelen van mogelijke vervolgacties. Deze zouden aan het eind van de dag worden gepresenteerd aan de directie, dat zich ertoe verbond om tijdens dit verslag een beslissing te nemen hierover.
Er waren twee belangrijke voorwaarden wat betreft de aanbevelingen:
- De voorgestelde vervolgacties moesten gebaseerd zijn op de gegevens en een rechtstreekse invloed hebben op de vooruitgang van het werk voor de medewerkers.
- De acties moesten binnen de beslissingsbevoegdheid van het leadership team vallen, d.w.z. dat de teams geen acties konden voorstellen waarvoor het leadership team elders in de organisatie besluitvormers zou moeten raadplegen.
Als gevolg van dit proces was het aantal voorgestelde vervolgacties kleiner dan voorheen, maar veel gerichter en actiever. De meeste daarvan werden door het leadership team onderschreven en vervolgens uitgevoerd.
Bij de implementatie ervan werd gecommuniceerd dat deze verbeteringen het resultaat waren van de Engagement Survey. Hierdoor werd het vertrouwen van de medewerkers in de waarde ervan vergroot.
3 voorwaarden om surveys te doen slagen
Verburg formuleert drie voorwaarden om engagement enquêtes te laten werken.
- Timing – Implementeer engagement surveys alleen als er een bereidheid is om te handelen naar de uitkomsten. Wees niet bang om de enquête uit te stellen als de organisatie bijvoorbeeld een pijnlijke herstructurering doormaakt.
- Mandaat – Geef een duidelijk mandaat aan de teams die aanbevelingen formuleren. Er is een rechtsreeks verband tussen de duidelijkheid van dit mandaat en de kwaliteit en impact van de vervolgacties. Daarom moeten leiders ervoor zorgen dat de opvolgingsacties praktisch zijn en leiden tot een gevoel van vooruitgang bij de medewerkers in hun dagelijks werk.
- Communiceren – Tenslotte is het cruciaal om de enquête resultaten en de vervolgacties duidelijk te communiceren. Transparantie, wekt vertrouwen.
Het volledige (Engelstalige) artikel leest u hier.