Engagerende talk met Fierce Ladies. Vorige lente was Inge Van Belle te gast bij de Fierce Ladies Tribe, de accelerator voor vrouwen met leiderschapsambitie.
Het was een engagerende talk inderdaad, met veel plaats voor interactie met de members van Fierce Ladies. Inge gaf er de key insights uit haar boek “Employee Engagement, What else?” .
Elke: “Welke kerninzichten kan je meegeven?”
Inge: Dankzij de samenwerking met Klaus Lommatzsch, founding partner van Duval Union, kregen we een unieke blik op de evolutie die marketeers hebben doorgemaakt de laatste 10-15 jaar. Die inzichten van de marketingwereld passen we nu toe op de hr wereld. Tevens hebben we vooral gekeken naar waar employee engagement nu staat en wat de verantwoordelijkheid is van HR.
Daaruit zijn we dan op een opmerkelijk cijfer gestoten van het onderzoeksbureau Gallup. Uit hun onderzoek blijkt namelijk dat 87% van de medewerkers aangeven dat ze niet geëngageerd zijn met hun organisatie. Dit cijfer liet ons niet los. We vroegen ons dus af hoe dit komt.
Om het probleem te bekijken, begonnen we met te onderzoeken welke drijfveren employee engagement positief of negatief beïnvloedt. Vervolgens stelden we ook de vraag wie er verantwoordelijk is:
- Is het de werkgever, werknemer of HR?
- Of ligt het puur aan het leiderschap zelf?
- Wat kunnen we leren van marketing?
- Wat is rol van ae/data?
Dit zijn de key topics die we in het boek behandelen en om adequate antwoorden te kunnen geven deden we beroep op een heel aantal experten.
Daarnaast hebben we ook gekeken naar bedrijfscultuur. Dit kan namelijk een troef en/of een katalysator zijn, zeker als je zowel gedreven medewerkers als gedreven klanten wil hebben. Want happiness op de werkvloer is één ding, maar het moet natuurlijk ook een doel hebben. Daarom hebben we het ook over de link tussen tevredenheid bij de medewerkers en tevredenheid bij de klanten.
Elke: “De bedoeling is om het volle potentieel van teamleden te ontwikkelen. Wat is dat precies voor jou?”
Inge: De beste versie van jezelf worden als medewerker. Als dit het geval is, gaat het bedrijf er ook als geheel op vooruit. Dit is voor iedereen iets anders, we hebben namelijk een heel diverse bevolking op de werkvloer. Kijk bijvoorbeeld naar het verschil tussen iemand die bijna op pensioen gaat en iemand die net begint. Hoe kun je als werkgever mensen hun potentieel ten volle laten benutten? Dit kan door aan mensen te vragen wat ze nodig hebben om hun volle potentieel te ontwikkelen. Soms weten ze het, maar soms ook niet. Wat ons betreft is er hier ook een stuk verantwoordelijkheid van de werkgever om talent te ontwikkelen.
Elke: Dit veronderstelt leidinggevenden die goed zijn in vragen stellen en luisteren, eerder dan zelf praten. Maar vaak zie ik nog bedrijfsculturen waar de norm het omgekeerde is: die top-down structuur.
Elke: Jij hebt het eerder over in dialoog treden, vragen wat ze nodig hebben, net zoals je aan een klant zou vragen. Wat kan hiervoor zorgen?
Inge: Toevallig had ik een gesprek met Sofie Jacobs, professor aan de Universiteit van Antwerpen en lid van de jury van de Employee Engagement Awards. Zij vertelde dat de term “employee voice” steeds vaker naar boven komt. Nu zeker met de afstand door het telewerken is het momentum aangebrokken om te luisteren. Medewerkers kunnen sneller afhaken.
Door medewerkers te laten voelen dat er geluisterd wordt en dat daar dan ook effectief naar gehandeld wordt, kan je het engagement terug aanzwengelen. Er komt een sneeuwbaleffect: in het begin geven ze gewoon hun mening, maar later komen ze zelf ook met ideeën. Zo krijg je meer en meer autonomie. In de ideale wereld krijg je dan een soort intrapreneurship-verhaal. Dit is voor mij toch de droom van elke bedrijfsleider.
Elke: Wat zijn de meest voorkomende fouten?
Inge: Uitgaan van je eigen veronderstellingen, je zogenaamde bias. Dat komt vaak uit gesprekken met bedrijfsleiders. Ze denken vooral te kampen hebben met een specifieke uitdaging. Maar als we dan een bevraging doen, blijkt dit niet te kloppen. Dit komt o.a. omdat men vaak enkel luistert naar de luidste stemmen. Er moet rekening gehouden worden met de denkwijze van de meest uiteenlopende medewerkers.
Elke vroeg aan het publiek wat zij, op hun werkplek, doen om het engagement levendig te houden. Hierbij kwamen er een aantal voorbeelden aan bod. De één had een challenge waarbij vier collega’s in een team elkaar uitdagen om samen te bewegen. De andere had een wekelijkse koffie met haar werknemers waar ze niet over het werk praten. Daarnaast gebruikte ze een gezelschapsspel genaamd “wie in de kamer?”. Het gezelschapsspel zorgt voor heel wat gespreksstarters en is een leuke tip.
Elke: Laat ons even stilstaan bij het verschil tussen generaties. Cultuur is natuurlijk de som van het gedrag van alle mensen van de groep. Als je het nu hebt over generaties: zijn er verschillen in wat men nodig heeft om betrokken te zijn tussen generaties?
Inge: Ja heel hard. Het komt ook ter sprake in ons boek. We hebben er zelfs een aantal pagina’s specifiek voor de generatie vóór de millennials erin gestoken. Vooral bedoeld voor Gen X die niet goed weten hoe ze moeten omgaan met millennials. Het is een andere generatie die je op een andere manier moet aanpakken. We moeten elke generatie zichzelf laten zijn, maar toch iedereen tot één tribe laten horen. Toch willen we ze ook zichzelf laten zijn. Dit heeft wel een grote impact op de manier van communiceren.
Elke: Wat is engagement voor millennials?
Inge: Ze worden vaak de achterbankgeneratie genoemd. Ze kregen te horen dat ze alles konden worden wat ze maar wilden. Je kan het hen ook niet kwalijk nemen: de generatie die hen heeft opgevoed veegde namelijk alle obstakels weg voor hen. Vandaar ook wel de benaming de curling generatie.
Gen Y beschikt over veel potentieel, maar leerden te weinig met die problemen om te gaan. Als ze dan op de werkvloer terecht komen waar er ‘normale’ obstakels zich voordoen, wordt dit voor hen gezien als grootse problemen. Dit kan leiden tot jobhoppen of minder engagement als ze niet voldoende worden begeleid. De algemene trend is om mee te gaan in plaats van te trekken. Generatie Z daarentegen lijkt juist wel heel gedreven en zijn trekkers. Het zou dus best wel eens kunnen gebeuren dat de millennials overschaduwd gaan worden door de generatie die er vlak achter komt.
Elke: Ik las dat 1 op 4 overweegt om te veranderen van job. Deze periode zorgde ervoor dat mensen afstand namen en reflecteerden. Hoe trek je het beste talent blijvend aan?
Inge: Ja, we hebben hebben 12 drijfveren geïdentificeerd van engagement. Een van de zaken die enorm naar boven zijn gekomen de laatste tijd is purpose. Waarom heb ik in de eerste plaats gekozen voor dit bedrijf? Niet de know-how, maar de know-why. Na zo’n lange periode van telewerken, zijn sommige medewerkers die know-why kwijt. Het is de opdracht als bedrijf om die purpose veel duidelijker naar boven te brengen.
Elke: Zou het dan kunnen dat de top-down systemen door de mand vallen in deze covid-tijden?
Inge: Dit kan zeker. Men zegt vaak dat de covid-crisis een leiderschapscrisis is. Ja dat klopt, maar de covid-crisis is volgens mij ook de crisis van het typische middenmanagement. Heel wat teamleiders kregen het lastig omdat ze niet de juiste informatie kregen van de top. Tegelijk kregen ze heel veel vragen te verwerken van teamleden en voelden zich gesandwicht tussen de twee. Teamleiders die hier niet mee om konden kozen vaak voor niet-communicatie. Tegelijk zijn er ook mensen opgestaan die niet per se de rol van leider hadden. Maar wel leiderschapskwaliteiten hebben getoond en die trekkersrol wel hebben opgenomen.
Ik denk dat je vooral een boodschap van hoop, solidariteit en connectie aan je mensen moet geven.
Hierbij concludeerde Elke dat het vooral gaat over een veiligheid en inclusieve bedrijfscultuur. Dat je kan zijn wie je bent. Ze vroeg aan de deelnemers wat hun ervaringen zijn met betrekking tot het uiten van emoties. Hetzij als leidinggevende hetzij naar de leidinggevende. Velen van de deelnemers zeiden dat emoties tonen op de werkvloer en zich kwetsbaar opstellen een teken van sterkte is. Er werd daarnaast ook genuanceerd dat de bedrijfswereld veranderd is. 10 jaar geleden was zich kwetsbaar opstellen helemaal uit ten boze.
Key take away
Als leidinggevende is de key take away van dit gesprek vooral dat er voldoende transparant gecommuniceerd moet worden. Het volstaat niet om enkel taken en opdrachten mee te geven. Er moet daarnaast ook voldoende geluisterd worden naar de medewerkers. Als medewerker wordt er daarnaast aangeraden om jezelf kwetsbaar op te stellen. Vooral je gevoelens uiten is hier een grote factor. Door dit te doen, kan er vanuit de werkgever ook geluisterd worden.
Tot zover de engagerende talk met de Fierce Ladies. Interesse in een keynote, webinar of interessant gesprek met Inge en Klaus over het boek “Employee Engagement, What Else?” Contacteer ons vrijblijvend via info@herculeanalliance.com.
Wil je zelf niets missen van de initiatieven van The Fierce Ladies? Dan kan je via deze link lid worden van de netwerkorganisatie vol ambitieuze vrouwen.